Alain VIENNEY ’La mise en place du premier plan d’entreprise’

Directeur Général de l’IEDOM et de l’IEOM de novembre 2003 à décembre 2007

Directeur général de l’IEDOM et de l’IEOM
de novembre 2003 à décembre 2007
Ayant quelques mois plus tôt fait part au Gouverneur de la Banque de
France, Monsieur TRICHET, de mon souhait de quitter la direction de la Caisse
Générale après l’introduction de l’euro fiduciaire, me voilà nommé par lui en
novembre 2003 à la tête de l’IEDOM.

Ce que j’en savais à l’époque était peu de chose et se résumait à quelques
pittoresques descriptions qu’avaient bien voulu me rapporter certains
camarades de l’Inspection, à des extensions de politique monétaire décidées
par le Comité du même nom et à la silhouette de Michel JACQUIER, précédent
directeur de l’IEDOM que j’avais eu l’occasion de croiser dans les multiples
instances qui avait précédé la naissance de l’euro fiduciaire.

J’arrivais ainsi comme nouveau responsable d’une institution que je
connaissais mal mais dont je savais la proximité avec la Banque de France et
l’enracinement historique, n’ayant pas perdu de mes souvenirs universitaires la
« fameuse » ordonnance fondatrice de 1959. En outre, j’étais encore sous le
charme des billets exotiques de l’outre-mer qu’il m’avait été donné de voir de
près dans mes fonctions précédentes à l’occasion du bicentenaire de la
fondation de la Banque de France.

Ma prise de responsabilité m’apportait la satisfaction de trouver une
nouvelle occasion de lancer des chantiers ainsi que d’ouvrir de nouveaux
horizons et champs d’action. Toutefois, cette satisfaction que j’avais pu
éprouver à plusieurs reprises à différentes étapes de mon cursus professionnel
était cette fois pimentée d’une double sensation. Celle d’une réelle liberté
créatrice même si l’Institut était appelé à oeuvrer selon son statut sous l’autorité
et pour le compte de la Banque de France et celle de devoir préserver plusieurs
équilibres parfois subtils.

Par ailleurs, même si la situation institutionnelle de l’IEDOM s’était
stabilisée avec des missions clairement redéfinies, les débats qui avaient
entouré les évolutions statutaires rendues nécessaires par l’Union monétaire
européenne étaient encore dans les esprits.

Certains s’interrogeaient sur la véritable utilité d’un Institut privé de
certaines attributions (réescompte, tenue directe des comptes…) et de plus en
plus proche de la Banque de France et auraient volontiers envisagé leur
intégration à la Banque. C’est dire qu’un certain trouble persistait et que
beaucoup attendaient que les voies d’un nouveau développement soient
tracées après que l’Institut se soit quelque peu éloigné de l’AFD. Pourtant, les
choix publics avaient tranché en faveur d’une institution certes dans l’orbite de
la Banque de France mais dotée d’une autonomie et de ressources propres de
nature à lui permettre d’appréhender au mieux les singularités de l’outre-mer.

Dans ce contexte, il m’est très vite apparu que, pour remobiliser
l’Institution et ses personnels et redonner à chacun sa place, il était nécessaire
de mettre en oeuvre un plan d’entreprise qui impliquait la participation du plus
grand nombre d’agents dans ses diagnostics, dans sa conception puis dans
son application. Ainsi est né CAP 2010 – clin d’oeil aux prouesses de l’avion de
voltige – et volonté d’asseoir une stratégie de moyen terme de nature à
restaurer la confiance. Nanti d’une bonne expérience des plans d’entreprise
acquise à la Banque de France, je considérai que toutes les conditions étaient
réunies pour lancer l’opération. L’idée centrale était de faire de l’Institut une
petite banque centrale déléguée, réactive, professionnelle, aux meilleurs
standards européens, maîtrisant bien ses divers risques et prenant appui sur
une présence de place forte et attentive.

Pour ce qui concerne les activités, le travail était relativement balisé
puisque les « produits » Banque de France, même s’ils nécessitaient certaines
adaptations, pouvaient servir de référence.

Cependant la position de l’IEDOM sur des territoires moins dotés de
capacités d’analyse économique et financière qu’en métropole devait aussi en
faire un pôle de référence et donner à ses fonctions d’observation économique
et financière une originalité et une ampleur spécifique.

En revanche, ce qui relevait de la cohésion de l’ensemble des équipes et
de leur rayonnement extérieur était plus difficile à promouvoir car il s’agissait
de faire souffler un esprit nouveau.

Il fallait, en effet, faire face à un certain « indépendantisme » des agences
et parallèlement à un positionnement incertain du siège ainsi qu’à un
cloisonnement de ses services. A cela s’ajoutait chez plusieurs cadres le
sentiment de na pas être placés totalement au même plan que d’autres cadres
en poste à l’AFD.

C’est pourquoi beaucoup a été fait pour accroître l’adhésion des agents
aux missions de l’Institut et pour conforter le siège dans ses fonctions d’étatmajor
(cf. rythme semestriel et non plus annuel des semaines du réseau,
séminaires métiers systématiques, comités de suivi des travaux de l’Inspection,
gros effort de formation…). Après une gestation relativement longue, le plan
d’entreprise était finalisé début 2005 dans son volet activités et a débouché sur
la mise en place de conventions annuelles d’objectifs avec les services du siège
et les agences, manière de les rassembler autour d’objectifs communs que
chaque agent devait pouvoir s’approprier en les reliant à ses tâches
quotidiennes.

Les résultats du volet ressources humaines du plan ont été pour certains
plus laborieux dans la mesure où ils concernaient la gestion des personnels
laquelle relevait de l’AFD dont les contraintes propres ne facilitaient pas
certaines évolutions pourtant souhaitables pour la bonne marche de l’Institut.

A côté de ce travail de modernisation, s’était rapidement imposée à moi
l’idée que le maintien de l’Institut d’Emission d’Outre-Mer dans la dépendance
de l’AFD, même si des éléments de synergie le rapprochaient de l’IEDOM,
demeurait une anomalie. Certes, l’établissement chargé de la gestion du Franc
CFP devait rester une entité spécifique avec sa gouvernance propre mais il
paraissait d’une grande logique d’en réunifier la direction générale au profit de
celle de l’IEDOM. La concrétisation de cette initiative, lancée dès 2004 dans un
contexte relativement consensuel, mit cependant deux ans pour se réaliser et
me laissa un an pour découvrir des problématiques souvent voisines de celles
de la zone d’intervention de l’IEDOM et pour éprouver les joies du banquier
central retrouvant un certain usage des outils de politique monétaire.

Enfin convaincu que l’IEDOM du fait de sa taille et de son expertise
pouvait prendre des initiatives de coopération et jouer un rôle dans l’océan
indien auprès des banques centrales des pays de l’arc francophone voire audelà,
j’ai tenté quelques échanges et esquissé certains rapprochements mais
regrette de ne pas avoir eu le temps de mieux structurer cette démarche. Il me
semblait en effet que nous n’exploitions pas assez notre position régionale au
delà de ce que nous avions déjà réalisé avec la Banque Centrale des Comores.

Pour terminer, je garde de ce passage aux Instituts IEDOM-IEOM le
souvenir d’une période très enrichissante par la diversité de ses relations, par la
variété de ses actions et par la proximité de ses rapports humains. De quoi
gratifier une carrière toute entière vouée au service d’une banque centrale aux
responsabilités particulièrement larges.

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